Opintojakson kolmas luentokerta käsitteli tiimikonflikteja sekä johtajuutta motivoinnin ja urheilusta lainatun valmennus-käsitteen näkökulmasta.

Belbinin tiimirooli jaottelu jäi päällimmäiseksi mieleen teemasta tiimit. Belbin jakoi tiimin jäsenet kolmeen joukkoon: ajatteleviin, Ihmiskeskeisiin sekä toiminnallisiin. Pohdintatehtävässä pohdimme omaa roolia tiimissä. Äkkiseltään oli vaikea paikantaa itsensä johonkin Belbinin rooleista. Yhdessä Elisan kanssa pohtiessamme esille nousi kokoonpanijan (co-ordinator) rooli, johon ainakin osin pystyimme molemmat samaistumaan: halu jakaa tiimin tehtävät ja saada työ aluilleen. Tiimi ja tiimissä toimiminen on itselleni tullut tutuksi koulu- ja opiskeluympäristöjen lisäksi harrastustoiminnassa, joissa olen ollut tiimin jäsenen roolin lisäksi myös tiiminvetäjänä. Useat tiimikokemukset ovat sisältäneet myös erilaisia konflikteja. Omalle kohdalle sattuneissa konflikteissa usein niin sanottu tiimin vahvin jäsen on vetänyt pisimmän korren ja saanut tahtonsa läpi. Tällaisissa tapauksissa puhutaan siis mukautumisesta tai jopa pakottamisesta, jolloin toinen osapuoli sivuutetaan ja konfliktissa on vain yksi voittaja. Kun konflikti päättyy kompromissiin, molemmat osapuolet voivat pitää itseään voittajina ja ovat saaneet pitää oman päämääränsä lähes ennallaan. Itse pidän tällaisiin rakentaviin lopputuloksiin päätyviä konflikteja tärkeinä tiimin toimimisen kannalta. Kasvatuksellisesta näkökulmasta tiimin jäsenten sosiaaliset taidot jopa kehittyvät ja he yhdessä voivat oppia uusia toimintatapoja tiimin päämäärän edistämiseksi. Tätä kaikkea tarvitaan matkalla kohti huipputiimiä ja jopa sen tuomaa flow-tilaa. Yhdessä ryhmämme kanssa pohdimme omia kokemuksiamme tiimissä toimimisesta ja löysimme yhden kaikkien kokemuksia yhdistävän tekijän: tiimissä toimettomat, siivellä eläjät. Kaikilla meistä on myös kokemusta tiimityöskentelystä, jossa yhteisellä projektilla on vaikeuksia käynnistyä, kun osa tiimiläisistä vähättelee taitojaan tai välttelee vastuuta.

Aiheesta esimiestyö, valmennus ja motivointi kirkkaimpana oppina jäivät mieleeni erilaiset johtajuustyypit sekä sisäisen ja ulkoisen motivaation erot ja merkitys. Itse olen palkkatyötä tehdessäni kokenut motivoituneeni niin sisäisesti kuin ulkoisestikin. Ulkoisena motivaationa on ollut palkka, jonka eteen olen jaksanut työskennellä kyllästymispisteeseen asti. Luennolla tulikin esiin, että ulkoinen motivaatio ei voi jatkua loputtomiin. Tästä asiasta voin oman kokemukseni perusteella olla yhtä mieltä. Työtä, johon ei ole sisäistä motivaatiota, ei pysty tekemään loputtomiin tuntematta negatiivisuutta. Tällaisissa tilanteissa näen myös johtajuudella olevan merkitystä. Hyvän johtajan pitäisi aistia alaisen tyytymättömyys ja joko motivoida työntekijää eri tavoin tai antaa uusia mahdollisuuksia esimerkiksi itsensä kehittämiseen.  Myös ryhmämme muut jäsenet ovat kokeneet motivaatioseikoilla olleen merkitystä työtehtävissä, joita ei voida kutsua unelmien täyttymyksiksi.

Sisäistä motivaatiota olen kokenut työskennellessäni urheiluseurassa valmentajana. Silloin joukkueen päämäärät ja tavoitteet olen saanut asettaa itse johtajan roolissa. Näihin päämääriin pääseminen on vaatinut paljon suunnittelua, aikaa ja tahtoa. Alaisten (tässä tapauksessa valmennettavien) kehityksen näkeminen kuitenkin motivoi matkalla päämäärään ja luo uskoa onnistumiseen sekä sen mukana tuomaan hyvän olon tunteeseen.

Katariina