Luin äskettäin mielenkiintoisen haastattelun (Kauppalehti Optio 19/2013, 56-59) Sick Oy:n toimitusjohtaja Ari Rämöstä ja hänen ajatuksistaan hyvästä johtajuudesta. Rämö on tullut omissa pohdinnoissaan siihen tulokseen, että suurin osa johtamisen virheistä johtuu siitä, ettei ihmistä arvosteta aidosti eikä hänen motivaationsa kiinnosta. Yritysmaailmassa esimiehen tehtävä on Rämön mielestä saada ihmisille enemmän onnistumisia arkeen. Rämön mukaan jokainen ihminen haluaa arvostusta ja hyväksytyksi tulemista. Esimiehen tehtävänä on Rämön mielestä tehdä kaikki sen eteen, että ihmisten on hyvä tehdä töitä. Rämö haluaakin esimiehenä arvostaa jokaisen ideaa, kuunnella, välittää ja olla läsnä. Rämön mielestä johtaminen on loppu peleissä hyvin yksinkertaista oman pään sisäistä toimintaa, johon ei tarvita korkeakoulututkintoa tai jonkin alan yksityiskohtaista osaamista. Vain nöyrän miehen tai naisen avointa mieltä ja toisen aitoa kohtaamista. (Kauppalehti Optio, 19/2013, 56-59.)

Rämö ei puhu missään kohdassa haastattelussaan suorituksista, eikä hänestä (ainakaan tämän haastattelun pohjalta) paista kovuus.  Johtamisen perusteet – opintojaksossa ja monissa johtajuuden artikkeleissa puhutaan siitä, että johtajuus tapahtuu vuorovaikutuksessa. Ja näiden artikkeleiden ja keskusteluiden pohjalta voin ainakin itse unohtaa aikaisemmat ajatukseni kovasta ”perinteisestä” johtajuudesta. Oma ammattifilosofiani pohjautuu hyvin pitkälti yhteisölliseen toimintatapaan; osallisuuteen ja vuorovaikutuksellisuuteen. Mielestäni yhdessä tekemisen taidot, vuorovaikutustaidot sekä itsensä ilmaiseminen ovat tärkeitä taitoja erilaisissa yhteisöissä, ja liittyvät hyvin olennaiselta osalta paremman yhteisöllisyyden luomiseen (sekä johtajuuteen…). Rämön haastattelusta sai uskoa siihen, että pystyn toimimaan tulevaisuudessa tämän hetkisen ammattifilosofiani pohjalta. Huolimatta siitä millaisella tittelillä tulen tulevaisuudessa tekemään töitä.

Muita mielenkiintoisia artikkeleita johtajuudesta:

http://yle.fi/uutiset/tulevaisuuden_pomo_on_kaveri_mutta_ei_ystava/6955825

http://www.kauppalehti.fi/etusivu/yksi+kysymys+paljastaa+hyvan+johtajan/201311577045?utm_source=iltalehti.fi&utm_medium=boksi&utm_content=Versio1&utm_campaign=Boksi3

Luennon jälkeisissä keskusteluissa pohdimme muun muassa ruoan tuottamista ja sen eettisyyttä. On selvää, että joidenkin tuotteiden tuottaminen on kenties eettisesti epäilyttävää eikä se tuo kestävän kehityksen ideaa. Esimerkiksi ulkomailla kalateollisuudessa esiintyy liikakalastusta ja usein liha- ja siipikarjan tuottamien vaikuttaa jo teolliselta prosessilta. Ihmisille tuotetaan ravintoa eläinten hyvinvoinnin kustannuksella, jolla yritetään minimoida kustannuksia ja saada mahdolllisimman suurta voittoa. Pikaruokaloiden ruoan laatu ja työolot ovat varmastikin kyseenalaisia. Tarina kertoo, että kun näkee, miten Chicken McNuggetsit tehdään, ei niitä halua enää koskaan syödä.

Tämä asia on varmaan suurimmalla osaa kuluttajilla tiedossa, mutta miksi kuluttajat ostavat eettisesti epäilyttäviä tuotteita? Keskustelun jälkeen saimme aikaan muutamia ajatuksia. Luultavasti tärkeimpänä tekijänä on yksinkertaisesti hinta. Sellainen ruoka, joka on varmasti tuotettu eettisesti oikein, on usein kalliimpaa. Esimerkiksi kotimainen ruoka ja varsinkin luomuruoka on usein kalliimpaa verrattuna ulkomaalaiseen verrokkiin. Varsinkaan opiskelijana ei useinkaan ole mahdollista ostaa sitä kalliimpaa ja eettisesti parempaa ruokaa, koska budjetti ei yksinkertaisesti mahdollista sitä. Moni varmasti tiedostaa, että hänen ostamansa ruoka ei ole kaikkein laadukkainta, mutta tyytyy siihen, koska hinta on niin edullinen. Suomessa ruoka on muutenkin niin kallista, joten tarjousten metsästäminen ja halvimman tuotteen valinta on monelle opiskelijalle tuttua hommaa. On tietenkin selvää, että luomuruoan tuottaminen on vaativampaa ja suhteessa kalliimpaa kuin muun ruoan tuottaminen. Valtio kyllä tukee luomuviljelyä, mutta miksi se ei näy selvemmin kauppojen hinnoissa? Onko luomuruoka sitten vain paremmin toimeentulevien ihmisten yksinoikeus tai trendi, johon kaikilla ei ole varaa?

Toiseksi keskustelun aiheeksi nousi hyväntekeväisyys. Ensimmäiset mieleentulleet asiat, joille kerättiin hyväntekeväisyydellä rahaa olivat Unicefin hyväntekeväisyyskohteet ja sotaveteraanit. Suurin osa hyväntekeväisyystyöstä kohdistuu ulkomaille. Miksi? Suljemmeko tällöin osittain silmämme Suomen tai vaikkapa Joensuun mittakaavan ongelmilta? Suomessakin riittäisi kohteita, jotka tarvitsisivat lisää rahoitusta. Tällaisia olisivat kohteita vaikkapa nuorten syrjäytymisen estäminen, vastaanottokeskukset sekä lastensairaalat. Mietimme myös, miksi lastensairaaloita varten edes kerätään rahaa, eikö näiden tulisi olla täysin valtion rahoittamia?

Kaikenkaikkiaan luennon jälkeinen keskustelu oli hyvin antoisa ja jokainen sai varmasti uutta pohdittavaa. Tähän blogitekstiin päätyi vain valitettavasti osa ryhmämme pohdinnasta, mietimme että tilanteesta olisi saanut varmasit mielenkiintoisen videopätkän blogia varten, sillä keskustelu oli välillä hyvinkin vilkasta. 

Antti-Matti

Luento aloitettiin pohtimalla kulttuuri-käsitettä ja sen alkuperää. Kulttuuri on aina ihmisen ja ihmisryhmien luomaa ja siihen sisältyy tietynlaisia merkityksiä ja sääntöjä, joita toimijoiden on noudatettava. Kulttuuriin kuuluu myös vahvasti käsite normit. Normit voivat olla joko niin sanottuja kirjoittamattomia sääntöjä tai yhdessä ääneen neuvoteltuja merkityksiä. Organisaation, niin kuin minkä tahansa ihmisten luoman yhteisön, kulttuuria voidaan kuvata jäävuori-metaforalla. Pinnalla oleva huippu käsittää näkyvät ja tietoiset tavat toimia (esim. työnjaon, ohjeet). Pinnan alla oleva valtava vuoren alaosa taas käsittää näkymättömät ja tiedostamattomat tavat toimia (esim. piilonormit, henkilökohtaiset suhteet).

Mielenkiintoista on kuinka suuri vaikutus tällä organisaation näkymättömällä kulttuurilla on työyhteisöön ja sen toimimiseen. Vahva ja yhtenäinen kulttuuri saattaa luoda yhteenkuuluvuutta ja mahdollistaa työntekijöille tuttuuden ja turvallisuuden tunnetta työntekoon. Entä mitkä ovat vahvan kulttuurin huonot puolet? Voisivatko vahvat normit ja tavat toimia estää työntekijöitä toteuttamasta itseään? Miten uusi työntekijä voitaisiin ottaa taloon sisälle ilman selän takana mustamaalaamista, kun hän ei osannutkaan toimia tietyssä tilanteessa kuin olisi pitänyt?

Luennolla tuli esiin myös Geert Hofsteden ajatus kansallisten kulttuurien vaikutuksista organisaatiokulttuurien kehittymiseen. Hofsteden esittää, että yksi yhteisesti jaettu kansallinen kulttuurin määrää organisaatiokulttuurin muodon. Tätä pohtiessamme ryhmämme kanssa esiin tuli ehkä jopa stereotyyppinen ajatus suomalaisista organisaatioista ja työyhteisöistä. Onko suomalainen tapa vaieta vaikeista asioista tai helposti loukkaantuminen negatiivisesta palautteesta osaltaan vaikuttanut organisaatiokulttuureidemme kehitykseen? Pohdimme myös nais- ja miesvaltaisten alojen organisaatioiden eroja. Voisiko naisvaltaisella alalla kulttuuri olla lämminhenkisempää vai toisaalta voisivatko kirjoittamattomat säännöt ajaa naiset niin sanotusti kyräilemään toisiaan? Miesvaltaisilla aloilla taas voisiko ilmapiiri kulttuurissa olla rennompaa ja huumorisävytteisempää?

Organisaatiokulttuuri vaikuttaa moneen asiaan työyhteisössä. Johtamisajattelun näkökulmasta voidaan miettiä miten johtaminen ilmenee työpaikalla. Luennolla tuli esiin, että uusi johtaja voi jo kolmen kuukauden kuluttua olla täysin organisaation ”valtaama” eli pääsyt sisälle toimintaan ja jopa muuttanut omaa käyttäytymistään organisaatiokulttuurin mukaiseksi. Esimerkkinä oli uusi vastavalmistunut maisteri, joka palkataan uudistamaan organisaatiota. Jokin tässä esimerkissä särähti korvaan. Miten lähes työkokemusta vailla oleva uutta oppia täynnä oleva nuori pystyisi edes vastustamaan organisaatiokulttuurin voimaa, kun hänellä ei ole sellaisesta aikaisempaa kokemusta tai ymmärrystä sen vahvuudesta. Mielestämme organisaatiokulttuurin ymmärtämiseen vaaditaan johtajalta paljon kokemusta erilaisista organisaatioista ennen kuin hän tulee uutena uuteen organisaatioon muuttamaan sitä. Hyväksi johtajaksihan tullaan kokemuksen kautta.

Internet-sivut voivat tuoda myös negatiivista julkisuutta. Viimeaikoina mm. Varusteleka on noussut otsikoihin myytyään hihattomia t-paitoja vaimonhakkaajapaita-nimellä. Tämän ansiosta yritys on saanut paljon julkisuutta, jolloin myös muihin yrityksen myymien tuotteiden nimiin ja tuotekuvauksiin puututtiin ja asiasta tehtiin valituksia mainonnan eettiseen neuvostoon. 

Varusteleka käsitteli kuitenkin kohun ovelalla tavalla: asiaan reagoitiin ja se, miten asiasta viestittiin, oli yrityksen hurttia huumoria viljelevän imagon mukaista. Kohun seurauksena vaimonhakkaajapaitojen (sekä yritksen muiden tuotteiden!) myynti kasvoi, sekä sivuston vierailijamäärä nousi. Pehmentääkseen kohua Varusteleka ilmoitti lahjoittavansa jokaisesta myydystä vaimonhakkaajapaidasta puolet tuotoista perheväkivallan uhreja tukevaan toimintaan. Voi olla melkein varma, että Varustelekan toiminta ja kotisivut ovat jatkossa tarkemman syynin alla, eikä edellämainittu kohu varmastikkaan jää viimeiseksi. Kenties tässä tapauksessa voisi todeta, "all publicity is good publicity".

 Pohdittuamme luennolla käsiteltyjä asioita jälkeenpäin, oli ryhmämme käytännössä yksimielisesti sitä mieltä, että yrityksen voisi joissakin tapauksissa olla hyödyllistä hankkia konsultointiapua viestinnän organisointiin. Päätin selailla hieman internettiä, jolloin huomasin, että tällaisia yrityksiä on olemassa paljon. Mielenkiintoista oli vertailla näiden yritysten kotisivujen ilmettä. Sivustot olivat nykyaikaisen näköisiä, mutta kun sivustoja (esim. http://www.viestinta-assa.fi/etusivu/) selaili tarkemmin, huomasin, että esimerkiksi blogissa oli vain yksi teksti ja sekin jo parin vuoden takainen, sekä asiakkaiden kokemukset oli päivätty kaikki samalle päivälle. Muuten kotisivujen ulkonäkö oli nykyaikainen ja ne olivat helppokäyttöiset. Toisaalta, pienistä yksityiskohdista rakentuu suuri kokonaisuus.

Antti-Matti

Suomalaisen yrityskulttuurin perinteinen "lupauksista pidetään kiinni" -asenne on muuttunut ja muuttumassa. Tämä johtuu varmasti osittain yritysten toimintaympäristöjen muuttumisesta; hektisissä ja alati muuttuvissa olosuhteissa lupausten pitäminen on vaikeampaan kuin vakaassa ympäristössä. Ihmiset kuitenkin kaipaavat turvallisuutta ja pysyvyyttä elämäänsä, joten työpaikan luottamukselle on selvä tilaus. 

Luottamus synnyttää turvallisuuden tunteen ja turvallisuuden tunne saa ihmiset uskaltamaan enemmän. Innovaatiot ja uudet ajatukset syntyvät usein turvallisessa ympäristösä, jossa työntekijän ei tarvitse pelätä saavansa potkuja pienenkin epäonnistumisen takia. Turvallisessa ympäristössä ihmiset jakavat hullultakin tuntuvia ajatuksia, joista voi kehkäytyä hyviä ideoita liiketoimintaa ajatellen. 

Ihmiset viettävät kolmasosan vuorokaudestaan työtä tehden. Kaikkien (myös johtajan/esimiehen) hyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että työpaikalla vallitsee hyvä yhteishenki ja ilmapiiri. Ikävältäkin tuntuva työ muuttuu miellyttävämmäksi, kun työpaikan sosiaaliset suhteet ovat kunnossa. Luottamuksella työpaikoilla voidaan laajemmassa näkökulmassa todeta olevan myönteisiä vaikutuksia koko yhteiskuntaan. Työhyvinvoinnin lisääntyminen vähentää sairaslomia ja työkyvyttömyyttä, mikä luonnollisesti tuottaisi mittavia säästöjä valtiolle.

Erilaisista sukupolvista ryhmämme tunnisti monia tyyppiesimerkkejä edustamaan tiettyä sukupolvea. Löysimme hiljaisesta sukupolvesta (Silent generation) esimerkiksi isovanhempiamme, suurista ikäluokista (Baby boomers) ja X–sukupolvesta (Generation X) vanhempiamme, ja itsemme Y-( tai Z-)sukupolvesta (Generation Y(, Generation Z)). Kiinnostavaa oli kuitenkin, kuinka myös teoriaan sopimattomia yksilöitä löysimme jo omasta lähipiiristämme. Löytyi taiteilija ja uranainen hiljaisesta ikäluokasta, ja totesimme myös omat vajavaiset teknologiset taitomme, vaikka edustamme sukupolvia, jotka ovat kasvaneet teknologian ympäröimässä maailmassa. Sukupolvi jaottelu lokeroi hieman liikaa, vaikka edustajien peruspiirteistä löytyykin yhtäläisyyksiä.

Z-sukupolvi etsii ryhmämme yhteisöpedagogin mukaan elämyksiä, joten pohdimme, mitä esimies voi tarjota heille. Z-sukupolvi vaatii harrastuksiltaan ja vapaa-ajan toiminnaltaan paljon, ja jos sama vaatimus siirtyy työelämään, mitä johtaja voi tarjota pitääkseen sukupolven tyytyväisenä ja tarjota jatkuvasti uusia kokemuksia. Nykyisin suosittu projektityö ja pätkätyötkin voisivat näin ollen sopia Z-sukupolvelle. Pätkä- ja projektityöt koetaan kuitenkin monesti etenkin aikaisempien sukupolvien mielestä raskaiksi ja epävarmuutta aiheuttaviksi. Esimerkiksi suurten ikäluokkien edustaja voi väsyä ainaiseen muutokseen ja pomoltaan paljon vaativiin alaisiin. Toki, kuten aiemmin totesimme, persoonallisuuserot ovat niin suuria, ettei sukupolven mukaan voi jaotella. Ihminen myös oppii koko ikänsä; sukupolvien edustajat oppivat koko ajan uusia taitoja ja ajatusmaailma muokkautuu yhteiskunnan muutoksien ohella.

Tiimityö ja yhteistyö ylipäätään ovat lisääntyneet. Ryhmässä toimiminen on usein antoisinta, kun erilaiset taustat, kyvyt ja koulutukset omaavat henkilöt saavat yhteistyön toimimaan. Erän ryhmän jäsenen kokemus tällaisesta ryhmästä sai hänet muuttamaan kantaansa ryhmätöistä. Aiemmin pääaineemme kasvatustieteen opinnoissa keskusteltiin ryhmässä työskentelyn huonoista puolista: ”vapaamatkustajista” ja tehtävien ja vastuun epätasaisesta jakautumisesta. Monien kokemukset ryhmässä työskentelyssä etenkin koulumaailmassa ovat huonot. Ryhmä- ja tiimityöskentelyn onnistumisen eteen tulee usein nähdä vaivaa, mutta onnistuessaan tulos voi olla todella onnistunut ja monipuolinen.

Henkilöstöresurssien johtamiselle on suurimmissa yrityksissä oma osastonsa. Suurin osa Suomen yrityksistä on kuitenkin Pk -yrityksiä. Onko pienellä tai keskisuurella yrityksellä aikaa tai resursseja keskittyä henkilöstön hyvinvointiin, koulutukseen, palkkaukseen yms.? Pk -yrityksissä on usein vain toimitusjohtaja, joka vastaa kaikista yrityksen johdon tehtävistä. Tällöin voisi kuvitella olevan helpointa suosia kovaa henkilöstöresurssien hallintaa. Kun henkilöstön määrä on pieni, työ voi säilyttää ihmisläheisyytensä, vaikka johtaminen olisikin käskevää. Toisaalta myös pehmeä HR voisi onnistua Pk -yrityksissä, sillä pieni työpaikka pystyy helpommin joustamaan kuin suuri konserni.

Ihmissuhdekoulukunta, joka kehittyi Frederick Taylorin tieteellisen liikkeenjohdon jälkeen, korostaa ihmisen inhimillisyyttä. Ihminen ei tämän teorian mukaan ole koneen osa, joka käyttäytyy mekaanisesti, vaan monia tarpeita omaava yksilö. Johtajuusajattelussa huomioitiin näin jo melkein alusta lähtien ihmisläheinen näkökanta. Luennolla tuli esiin ajatus, että ihmistieteissä uusi tieto ei usein kumoa vanhaa, vaan uusi ja vanha jäävät elämään rinnakkain tarjoten vain eri näkökulmia. Uusi tieto täydentää näin vanhaa. Keskustellessamme huomasimme kuitenkin tässä eron kun johtamista verrataan muihin ihmistieteisiin; siinä missä esimerkiksi kasvatustieteessä 1800-luvulta peräisin olevaa tietoa ei enää useinkaan pidetä nykyihmiskäsityksen mukaisena, johtamisessa samalta ajalta peräisin oleva tieto on ainakin osittain voimissaan ja sovelluksessa. Mikseivät johtaminen ja johtajuus ole muuttuneet historiansa kuluessa yhtä paljon kuin muut ihmistieteet? Ja mistä tämä johtuu?

Ryhmämme kaikki jäsenet olivat myös huomanneet, etteivät uudet johtajuusihanteet ehkä ole vielä päässeet laajalti käytäntöön. Luennolla tuotiin meistä hienosti esiin se, ettei pelkkä puhe muutoksesta elämisestä vielä tarkoita, että yritys toimii muutoksen mukaisesti. On myönnettävä, että teoriasta on pitkä matka käytäntöön. Monet yritykset tuntevat vuorovaikutuksen ja yksilöiden persoonallisuudet ja tunteet huomioonottavat lähestymistavat johtajuuteen, mutta eivät kykene toimimaan organisaationa näistä lähestymistavoista. Organisaatiot pitävät sisällään paljon erilaisia ihmisiä ja heidän erilaisia intressejään, jotka voivat olla suuressakin ristiriidassa itse organisaation intresseihin ja tavoitteisiin nähden. Pohdiskelimmekin, että organisaation jäsenten ja etenkin johtajan on sisäistettävä itseensä ajatusmallit uudenlaisesta johtajuudesta, ennen kuin koko organisaatio voi muuttaa toimintaansa. Uuden sisäistämisen vaikeutta voi lisätä entisestään esimerkiksi talouden epävarma tilanne. Taantumassa ei uskalleta ottaa yhtä paljon riskejä, joten myös organisaatiokulttuurin muuttaminen voi arveluttaa. Jos muutos ei tuotakaan toivottua tulosta, yritys voi tehdä suuret tappiot.

Elisa

Belbinin tiimirooli jaottelu jäi päällimmäiseksi mieleen teemasta tiimit. Belbin jakoi tiimin jäsenet kolmeen joukkoon: ajatteleviin, Ihmiskeskeisiin sekä toiminnallisiin. Pohdintatehtävässä pohdimme omaa roolia tiimissä. Äkkiseltään oli vaikea paikantaa itsensä johonkin Belbinin rooleista. Yhdessä Elisan kanssa pohtiessamme esille nousi kokoonpanijan (co-ordinator) rooli, johon ainakin osin pystyimme molemmat samaistumaan: halu jakaa tiimin tehtävät ja saada työ aluilleen. Tiimi ja tiimissä toimiminen on itselleni tullut tutuksi koulu- ja opiskeluympäristöjen lisäksi harrastustoiminnassa, joissa olen ollut tiimin jäsenen roolin lisäksi myös tiiminvetäjänä. Useat tiimikokemukset ovat sisältäneet myös erilaisia konflikteja. Omalle kohdalle sattuneissa konflikteissa usein niin sanottu tiimin vahvin jäsen on vetänyt pisimmän korren ja saanut tahtonsa läpi. Tällaisissa tapauksissa puhutaan siis mukautumisesta tai jopa pakottamisesta, jolloin toinen osapuoli sivuutetaan ja konfliktissa on vain yksi voittaja. Kun konflikti päättyy kompromissiin, molemmat osapuolet voivat pitää itseään voittajina ja ovat saaneet pitää oman päämääränsä lähes ennallaan. Itse pidän tällaisiin rakentaviin lopputuloksiin päätyviä konflikteja tärkeinä tiimin toimimisen kannalta. Kasvatuksellisesta näkökulmasta tiimin jäsenten sosiaaliset taidot jopa kehittyvät ja he yhdessä voivat oppia uusia toimintatapoja tiimin päämäärän edistämiseksi. Tätä kaikkea tarvitaan matkalla kohti huipputiimiä ja jopa sen tuomaa flow-tilaa. Yhdessä ryhmämme kanssa pohdimme omia kokemuksiamme tiimissä toimimisesta ja löysimme yhden kaikkien kokemuksia yhdistävän tekijän: tiimissä toimettomat, siivellä eläjät. Kaikilla meistä on myös kokemusta tiimityöskentelystä, jossa yhteisellä projektilla on vaikeuksia käynnistyä, kun osa tiimiläisistä vähättelee taitojaan tai välttelee vastuuta.

Aiheesta esimiestyö, valmennus ja motivointi kirkkaimpana oppina jäivät mieleeni erilaiset johtajuustyypit sekä sisäisen ja ulkoisen motivaation erot ja merkitys. Itse olen palkkatyötä tehdessäni kokenut motivoituneeni niin sisäisesti kuin ulkoisestikin. Ulkoisena motivaationa on ollut palkka, jonka eteen olen jaksanut työskennellä kyllästymispisteeseen asti. Luennolla tulikin esiin, että ulkoinen motivaatio ei voi jatkua loputtomiin. Tästä asiasta voin oman kokemukseni perusteella olla yhtä mieltä. Työtä, johon ei ole sisäistä motivaatiota, ei pysty tekemään loputtomiin tuntematta negatiivisuutta. Tällaisissa tilanteissa näen myös johtajuudella olevan merkitystä. Hyvän johtajan pitäisi aistia alaisen tyytymättömyys ja joko motivoida työntekijää eri tavoin tai antaa uusia mahdollisuuksia esimerkiksi itsensä kehittämiseen.  Myös ryhmämme muut jäsenet ovat kokeneet motivaatioseikoilla olleen merkitystä työtehtävissä, joita ei voida kutsua unelmien täyttymyksiksi.

Sisäistä motivaatiota olen kokenut työskennellessäni urheiluseurassa valmentajana. Silloin joukkueen päämäärät ja tavoitteet olen saanut asettaa itse johtajan roolissa. Näihin päämääriin pääseminen on vaatinut paljon suunnittelua, aikaa ja tahtoa. Alaisten (tässä tapauksessa valmennettavien) kehityksen näkeminen kuitenkin motivoi matkalla päämäärään ja luo uskoa onnistumiseen sekä sen mukana tuomaan hyvän olon tunteeseen.

Katariina

Johtamisen perusteet – opintojakson toisella luento kerran oppimistavoitteiksi on kirjattu, että opiskelija pystyy havainnollistamaan miten psykologia liittyy organisaatiokäyttäytymiseen, osaa kuvailla erilaisia persoonallisuusteorioita, osaa selittää mitä positiivinen psykologia on ja miten se vaikuttaa, osaa määritellä ryhmän ja tiimin, sekä osaa kuvailla ryhmädynamiikan käsitteen ja ryhmän kehittymisprosessin. Aika laajat oppimistavoitteet siis tällä luennolla… Tässä postauksessa keskitymme siis edellä mainittuihin luennon oppimistavoitteisiin ja pyrimme tuomaan asioihin meidän omat näkemyksemme.

Luennolla lähdimme liikkeelle yksilöiden johtamisesta, joten aloitetaan samasta aiheesta myös tässä postauksessa. Yksilöiden johtamiseen vaikuttaa nurture vs. nature –ajattelu, joka oli osalle meidän pienryhmästämme tuttu psykologian luennoilta. Mutta miten tämä ajattelutapa liittyy johtamiseen? Nurture vs. Nature ajattelussa pohditaan sitä, miten ja mistä meidän persoonamme rakentuvat, eli mitkä asiat tekevät meistä erityisiä. Persoonaan vaikuttavat niin geenit, perimä kuin ympäristökin. Tässä vaiheessa meidän pienryhmässämme tuli hyvin vahvasti esille, että myös kasvatuksella, oppimisella ja itsensä kehittämisellä on suuri vaikutus persoonan muodostumisessa. Jos ajattelisimme toisin, ettei kasvatuksella olisi vaikutusta yksilön persoonallisuuteen ja kehittymiseen, veisimme meidän omalta alaltamme pohjan pois. Mutta palataanpa aikaisemmin esitettyyn kysymykseen, eli miten persoonallisuuden kehittyminen liittyy johtajuuteen? Luennolla tuli esille, että johtajuus tiivistyy luonteeseen. ”Teemme töitä omalla persoonallamme” on ainakin nuorisoalan työntekijöiden suusta tulleena hyvin tuttu lause.  Jos itse esitän jotakin muuta, kuin todellisuudessa olen, miten toinen ihminen voi pitää sinua esimerkkinä ja hyvänä johtajana…?

Johtajuuteen liittyy niin itsensä kuin toistenkin johtaminen sekä ihmisenä kehittyminen, mutta myös ennen kaikkea vuorovaikutus. Johtaminen tapahtuu vuorovaikutuksessa. Tämän takia mielestämme hyvän johtajan tulee osata johtaa myös erilaisia persoonallisuuksia. Johtajalla tulee olla kyky ymmärtää miksi ja miten ihmiset toimivat, ajattelevat ja tuntevat tietynlaisissa tilanteissa. Johtajan tulee myös ymmärtää, että yksilön persoonallisuudella voi olla iso merkitys työn tulokseen. Yleensä työnhakutilanteessa sanotaan, että ”etsimme työntekijää, joka on sopiva työyhteisöömme”. Itse ainakin ajattelen hyvin pitkälti samalla tavalla. Kaikkien työyhteisön jäsenten ei tarvitse mielestäni olla samanlaisia, vaan erilaiset persoonallisuudet täydentävät toisiaan ja näin saadaan esimerkiksi parempi tulos aikaiseksi. Aikaisemmassa työpaikassani teimme persoonallisuustestin DISC-analyysiä apuna käyttäen. DISC-analyysissä tunnistetaan jokaisen henkilökohtaiset vahvuudet ja kehitysmahdollisuudet. Analyysin tulokset osoittavat minkälainen henkilö on, ja miten hän oman persoonansa takia käyttäytyy työyhteisössä. Kyseisen analyysin avulla tuli mielestäni hyvin esille se, miten monenlaisia persoonallisuuksia työyhteisöömme mahtui. Uskon, että tämä auttoi myös johtajaa ymmärtämään työntekijöitään ja heidän tarpeitaan paremmin. Työyhteisön eri persoonallisuuksien huomioonottaminen lisää myös työyhteisön psykologista hyvinvointia, kun pystytään tunnistamaan omia ja muiden tunteita. Tällä psykologisella hyvinvoinnilla tarkoitetaan johtamiskirjallisuudessa positiivista psykologiaa, jonka avulla pyritään ymmärtämään ja edistämään kansalaishyveitä, sosiaalista vuorovaikutusta, epäitsekkyyttä, suvaitsevaisuutta ja onnellisuutta.

Luennon aiheena oli myös ryhmien johtaminen. Kun puhutaan ryhmien johtamisesta, on hyvä ymmärtää käsitteellisesti, mitä tarkoitetaan ryhmällä ja tiimillä. Ryhmässä toimitaan yhdessä yhteistä päämäärä kohti, mutta ryhmän jäsenten välillä ei ole psykologista sopimusta eikä yleensä jaettuja vastuita. Kun taas tiimissä tiimiläiset toimivat psykologisella sopimuksella yhdessä, kohti yhteistä päämäärää ja kaikilla on, ainakin jonkin verran vastuuta lopputuloksesta. Ryhmän ja tiimin käsitteellinen ero vaikuttaa myös omalta osaltaan myös johtajuuteen. Luennolla käsiteltiin myös pintapuolisesti ryhmäprosessit ja ryhmän kehitysvaiheet, jotka johtajan on mielestäni hyvä tuntea. Ryhmäilmiöiden tunteminen auttaa ryhmän hallinnassa, ja johtaja voi myös omalta osaltaan vaikuttaa ryhmän identiteetin ja ryhmähengen muodostumiseen, ryhmän kehityksen eri vaiheissa.

Minna

Tässä postauksesessa tuomme esille sekä opintojakson, että meidän oman pienryhmämme tavoitteet. Pohdimme myös millainen on hyvä johtaja ja mitä me pidämme tärkeänä johtamisen ja organisoinnin osalta.

Tällä opintojaksolla keskitymme johtamisen ja organisoinnin peruskäsitteisiin, liiketoiminnan perusfunktioihin sekä johtamisen perustehtäviin. Opintojakson tulisi antaa meille opiskelijoille valmiudet käyttää alan keskeistä käsitteistöä ja antaa valmiudet soveltaa opintojaksolla oppimiamme kokonaisuuksia kriittisesti käytännön esimies- ja johtamistilanteissa.

Meidän pienryhmän tavoitteenamme tälle opintojaksolle on saada kattava yleiskuva johtamisesta. Haluamme kukin soveltaa opintojaksolla käsiteltyjä aiheita meidän omalla alallamme. Meidän pienryhmämme jäsenet ovat tulevia kasvatusalan asiantuntijoita, on meidän tavoitteenamme myös ymmärtää, miten yksilö ja sen kasvatus vaikuttaa johtajuuteen. Uskomme, että tulemme jokainen tarvitsemaan tietoa johtajuudesta, huolimatta siitä missä tulemme tulevaisuudessa työskentelemään. Johtajuuden tiedoista tulee varmasti olemaan hyötyä, työskentelimme sitten esimiestehtävissä tai tiimin jäsenenä. Mielestämme hyvät ja vuorovaikutukselliset johtamisen taidot korostuvat alalla, jossa työskennellään ihmisten kanssa. Uskomme myös, että tietynlainen tuloksellinen johtajuus on hyvä asia myös esimerkiksi järjestötoiminnankin puolella.

Pienryhmämme jäsenillä on vaihteleva tausta johtajana olemisesta. Ryhmämme mieskiintiöllä on johtamiskokemusta ensisijaisesti varusmiespalveluksen kautta. Antti-Matin johtajuuskokemus antaa varmasti paljon lisää näkökulmia johtajuuteen, jota me muut ryhmäläiset emme ole varmasti edes tulleet ajatelleeksi. Itselläni on kokemusta esimiestehtävistä kunnallisen nuorisoalan puolelta, sekä järjestötoiminnasta. Mielestäni on tärkeää miettiä myös oman itsensä johtamista eikä aina tiimin tai organisaation johtamisista. Meillä kaikilla opiskeljoilla on, tai tulee ainakin olemaan kokemusta oman itsensä johtamisesta menossa olevien yliopisto-opiskeluiden takia. Meidän kaikkien tulee osata johtaa itseään esimerkiksi aikataulujen puitteissa.   Mielestäni ei myöskään sovi unohtaa harrastustoiminnan kautta saatuja johtamiskokemuksia. Varsinkin esimerkiksi joukkueurheilun kautta tulee kattava kuka siitä, millaista on toimia tiimin jäsenenä, sekä millaista on olla esimerkkinä muille ja johtaa vertaisiaan. Joukkueurheilun kautta tulleet kokemukset johtajuudesta ovat olleet ainakin itselleni äärimmäisen opettavaisia.

Keskustelimme luennolla hyvästä johtajuudesta. Meidän pienryhmän mielestä hyvä johtaja on vuorovaikutustaitoinen, sosiaalinen ja puolueeton. Mielestämme on myös tärkeää, että johtaja on oman alansa asiantuntija. Mielestämme johtajan tulee osata toimia kyseisessä yrityksessä tai järjestössä, organisaation normien ja sääntöjen puitteissa. Oma kokemukseni huonosta johtajasta liittyy juuri tähän, ettei johtajalla ollut minkäänlaista tietotaitoa niin johtamisesta kuin yleisesti järjestötoiminnastakaan. Voiko tällaisen johtajan johtajuus olla ammattitaitoista? Mielestäni ei. Tämän huonon kokemukseni takia, itse ainakin arvostan johtajan ammattilaisuutta niin johtajana kuin toimialan asiantuntijanakin.  Hyvän johtajan tulee mielestämme olla myös määrätietoinen ja hallita laajoja kokonaisuuksia, sekä katsoa koko ajan eteenpäin kehittäen organisaatiota. Hyvä johtaja on mielestämme myös osallistava ja mahdollistaa alaistensa erityisosaamisen hyödyntämisen.

Minna